W dzisiejszym artykule podsunę wam pomysł na świąteczny prezent last minute, to znaczy opowiem o wrażeniach z lektury książki „Leadershift. Przemiana przywództwa, czyli 11 kroków, które musi przejść każdy lider”. Recenzja książki jest częścią cyklu, w którym wspólnie z wydawnictwem MT Biznes prezentuję wam lektury godne uwagi i opisuję moje wrażenia. Poprzednie propozycje są do znalezienia w zakładce „Polecam”.

Czym jest przywództwo?

Przywództwo to jedno z tych pojęć, gdzie każdy mgliście wie o co chodzi, jednak nie potrafi ubrać tego w słowa. Trzeba sobie jasno powiedzieć, że przywództwo formalne może nie mieć nic wspólnego z przywództwem realnym, na którym powinno każdemu liderowi najbardziej zależeć. Może się zdarzyć hipotetycznie taka sytuacja, że ktoś posiada tytuł lidera, ale to inna osoba ma realny wpływ na osoby w danej organizacji. Kto w takim układzie jest przywódcą? Osoba, która posiada tytuł czy ten, którego decyzje wprowadzane są w życie?

Osobiście definiuję przywództwo jako umiejętność mobilizowania ludzi w pożądanym kierunku. Mobilizacja może być osiągnięta w sposób pozytywny, co jest oczywiście najlepszym scenariuszem, ale widzę to pojęcie szerzej, że również ludzie siejący postrach potrafią zmobilizować ludzi do wykonywania odpowiednich rozkazów. Przykładowo ciężko wyobrazić mi sobie bossa mafii, który rządzi miłością.

O autorze „Leadershift”

John C. Maxwell jest mówcą, trenerem i autorem w dziedzinie przywództwa. Założył The John Maxwell Team, który składa się z 13.000 trenerów szkolących liderów na całym świecie. Jego książki wielokrotnie znajdowały się na listach New York Times’a czy Wall Street Journal, a „Leadershift” jest jego najnowszym dziełem.

Recenzja książki „Leadershift”

Na wstępie muszę podkreślić, że jest to książka, która bardziej ma pobudzić do refleksji niż dać ci pewne gotowe narzędzia do zastosowania w życiu codziennym. Ta nuta przemyśleń kompletnie wpisuje się w okres podsumowań – autor ma już siedemdziesiąt lat, co sam często podkreśla i choć czuje się dobrze i wciąż młodo, to jednak ma świadomość w jakiej fazie życia się znajduje. Myślę, że może to być wartościowa lekcja dla osób młodych i nie szanujących swojego czasu.

Po przeczytaniu „Leadershift” mogę powiedzieć, że jej najmocniejszym punktem jest rozdział poświęcony mentoringowi. Autor dzieli się tutaj swoimi przemyśleniami w sposób bardzo bezpośredni i nie opowiada dobrze brzmiących morałów, że każdego da się nawrócić czy przekonać. Mógłbym podsumować ten rozdział słowami „Nie trać czasu na ludzi, którzy nie chcą słuchać i stosować tego, co chcesz im przekazać”. To urealnienie oczekiwań może zapobiec wielu rozczarowaniom. Ludzie mają tendencję do „romantyzowania” prozy życia czy to przez komedie romantyczne czy literaturę, co może doprowadzić do prawdziwej frustracji w konfrontacji z szarą codziennością.

Innym punktem, z którym bardzo mocno mogłem się identyfikować to opowieść o samotności lidera w trakcie przemiany. Jeśli stawiasz ludziom wyzwania, rzadko kiedy są oni z tego zadowoleni. Dopiero po jakimś czasie potrafią docenić twoją postawę w tamtym momencie, a zanim to nastąpi panuje pewien chłód w waszych relacjach. Istnieje też spora grupa ludzi, którzy nigdy się nie zmienią i nie chcą stawiać przed sobą wyzwań. Czy warto tracić na nich swój czas i energię? Autor udziela tutaj bardzo jednoznacznej odpowiedzi, której oczywiście tutaj nie zdradzę!

Muszę przyznać, że to co z jednej strony tworzy pozytywny klimat refleksji, przyczyniło się jednocześnie do mojego poczucia, że konkretniejsze porady straciły na swojej aktualności. Maxwell wspomina swoje początki, które przypadają na przełom lat 60-tych i 70-tych. Oczywiście idee takie jak zapisywanie pomysłów i możliwych inicjatyw w teczkach da się w jakiś sposób przystosować do współczesnych realiów, ale w momencie czytania lektury dają one poczucie, że doświadczenie autora w pewnym stopniu uległo dewaluacji.

Historia Maxwella jest również bardzo specyficzna dla amerykańskiej kultury. Młody człowiek zostaje pastorem w pewnej małej wsi gdzieś w Indianie, gdzie musi się mierzyć ze skostniałymi strukturami kościelnymi. Jednocześnie w każdej chwili może założyć swój własny kościół niezależny od centrali i nikt mu tego nie zabroni, a ludzie nie wyzywają go od szatana. Oczywiście można się tutaj dopatrywać pewnych uniwersalnych wartości, jednak dla osób, które w przyszłym roku muszą wykręcić z zespołem jakiś konkretny wynik, temat zarządzania duszami i organizacji zbiórek pieniędzy na nowy kościół może wydać się bardzo abstrakcyjny.

Uważam, że książka ta ma swoją specyfikę i nie każdy będzie czuł się z nią komfortowo. Jaki rodzaj czytelnika może zyskać na niej najwięcej? Na pewno osoby, które mają już pewien dorobek i mogą swoimi sukcesami pokazywać drogę innym. Ktoś, kto powoli zaczyna wkraczać na szlak dzielenia się swoją wiedzą z innymi może poznać prawdy, które pozwolą na zaoszczędzenie wielu rozczarowań i zmarnowanego czasu.

Jest jeszcze druga grupa, dla której lektura tej pozycji niesie potencjalne korzyści. Są to osoby, które od jakiegoś czasu piastują stanowiska przywódcze w organizacji, ale mają poczucie, że coś tutaj nie gra. Pomimo swojej organizacyjnej pozycji nie posiadają realnego autorytetu wśród swoich ludzi. Książka ta pomoże im skoncentrować się na przyczynach takiego stanu rzeczy i znaleźć odpowiednie rozwiązanie.

Dzięki wydawnictwu MT Biznes mogę podzielić się z wami kilkoma akapitami „Leadershift”, które być może zachęcą was do bliższego poznania wspomnianej pozycji. Jeśli po przeczytaniu poniższego fragmentu ktoś nabierze ochoty na więcej, to odsyłam was tutaj, gdzie możecie zamówić swój egzemplarz. Z góry wyjaśnię, że nie jest to żaden link afiliacyjny, a normalny adres, jaki znalazłem w google.

*** Fragment książki „Leadershift. Przemiana przywództwa, czyli 11 kroków, które musi przejść każdy lider” ***

ROZDZIAŁ 5 OD USZCZĘŚLIWIANIA LUDZI DO STAWIANIA PRZED NIMI WYZWAŃ PRZEMIANA RELACYJNA

Nie możesz przewodzić ludziom, jeśli potrzebujesz ludzi.

John C. Maxwell

Uszczęśliwianie ludzi to nie to samo, co przewodzenie. To jedna z pierwszych ważnych lekcji dotyczących przywództwa, jakie odebrałem. Określiła dla mnie nową rzeczywistość i okazała się bardzo trudna do nauczenia. Dość wcześnie w życiu uświadomiłem sobie, że większość ludzi mnie lubi. Moje powiązania relacyjne z innymi były silne. Nauczyciele mnie lubili. Dzieci chciały spędzać ze mną czas i być blisko mnie zarówno w klasie, jak i na placu zabaw. Intuicyjnie wiedziałem, co się dla ludzi liczy, i potrafiłem ich uszczęśliwiać. Dlatego w naturalny sposób pracowałem ciężko nad rozwijaniem swojego talentu do sprawiania ludziom radości. Czułem, że mój osobisty przywódczy urok sprawia, że wszyscy czują się zadowoleni. A to sprawiało, że i ja czułem się zadowolony.

W swoich młodych latach mogłem zdefiniować przywództwo takimi słowami: „Uszczęśliwiaj ludzi, a pójdą za tobą”. Nieustannie zadawałem sobie jedno pytanie: „Czy wszyscy są zadowoleni?”. Ale jeśli jesteś liderem, odpowiedź brzmi: nie. Nigdy nie sprawisz, że wszyscy będą zadowoleni. A jeśli będziesz chciał, by tak było, to znajdziesz się na najlepszej drodze do rozczarowania lub porażki.

KOMU POTRZEBNA POBUDKA?

Swoją zawodową karierę przywódczą rozpocząłem w wieku dwudziestu dwóch lat. Jak już wspominałem, byłem liderem niewielkiej kongregacji w Indianie. Przez pierwsze sześć miesięcy czułem, że wszyscy są zadowoleni. Ludzie mnie lubili, a ja lubiłem ich. Wszystko było „kum ba ya”.

A potem pewnego dnia wywołałem w tym raju kłopoty. W małym holu kościoła był brzydki malunek. Zauważyłem go od razu i zastanawiałem się, jak się go pozbyć, ale nie było to priorytetem. W końcu któregoś dnia, nic nikomu nie mówiąc, poszedłem i zdjąłem go. Uznałem to za drobne udoskonalenie i byłem zadowolony, że to zrobiłem.

Reakcja była natychmiastowa i negatywna. Tak jakbym powiedział, że czyjeś dziecko jest brzydkie. Szybko dowiedziałem się, że dwaj członkowie kongregacji podarowali ten obrazek kościołowi w prezencie i sami zawiesili go na honorowym miejscu. Gdy się dowiedzieli, że usunąłem to dzieło, to powiedzenie, że byli niezadowoleni, zupełnie nie oddaje tego, co się stało.

Szybko przeprosiłem i zawiesiłem obraz z powrotem. Uff! Koniec. Uniknąłem kuli i ze złego lidera znów stałem się dobrym liderem, ponieważ znowu wszyscy byli zadowoleni.

Jednak kilka tygodni później napotkałem inny problem. Młodzież z naszej kongregacji rozgrywała mecz koszykówki i obiecałem, że przyjdę popatrzeć. Ale właśnie wtedy zadzwonił do mnie jeden z wiernych, wzywając mnie do nagłego przypadku, więc nie zdążyłem na mecz. Trener naszej drużyny i kilku rodziców było bardzo niezadowolonych. No tak. Musiałem coś zrobić. Wyjaśniłem więc sytuację i rodzice znowu byli zadowoleni.

Ale trener wciąż nie był.

Zacząłem się starać go zadowolić. Odwiedziłem go dwa razy, by załagodzić sytuację. I przyszedłem na dwa następne mecze, pomimo że nie obiecywałem. W końcu udało mi się go udobruchać. Tak. Odniosłem sukces. Ale to uszczęśliwianie wszystkich zaczęło mnie męczyć. Jak miałem nadążyć za potrzebą sprawiania każdemu radości?

Przez dwa lata robiłem wszystko, co mogłem, by każdy pod moim przywództwem czuł się zadowolony. Szczerze wierzyłem, że moje przywództwo było dobre, że wszyscy mnie lubią i że wszystkim podoba się to, co robię. A gdy komuś – komukolwiek – nie podobała się moja osoba lub to, co robiłem, to musiało to oznaczać, że coś jest źle z moim przywództwem i muszę to naprawić. Takie myślenie było motywem każdego mojego działania i każdej podejmowanej decyzji.

Cóż za błąd! Żaden lider nie może zadowalać wszystkich przez cały czas. Nawet najwięksi liderzy w historii mieli swoich oponentów. Wtedy jednak jeszcze sobie tego nie uświadamiałem. Gdy musiałem zmierzyć się z realiami i zobaczyłem, że nie wszyscy byli zadowolenie przez cały czas, uderzyłem w emocjonalny mur. Byłem przekonany, że jestem złym liderem i zastanawiałem się nawet, czy nie powinienem zrezygnować ze swojego stanowiska i spróbować przywództwa w innym miejscu.

Ale wtedy otrzymałem dobrą radę od bardziej doświadczonych liderów. Pomogli mi zrozumieć, że nie da się zadowolić wszystkich. Potem nauczyli mnie jeszcze ważniejszej rzeczy o mnie samym. Robiłem wszystko w odwrotnej kolejności. Moim celem było zyskanie sympatii ludzi, dzięki której zyskałbym pewność siebie i mógł oczekiwać od nich zaangażowania. Gdy nie trafiałem do nich, po prostu pracowałem ciężej, zabiegając o ich względy i myśląc, że to rozwiąże problem. Co gorsza, najwięcej czasu i energii poświęcałem najbardziej niezadowolonym i najmniej zaangażowanym, mimo że nic nie wnosili do mojej wizji i nie pomagali organizacji iść naprzód. Pozwoliłem, by to ogon machał psem.

W końcu zrozumiałem, że nie przewodziłem ludziom. Próbowałem tylko sprawić, byśmy wszyscy, oni i ja, czuli się dobrze. Nie prowadziłem organizacji naprzód. Stawiałem na przyjaźń, a nie na przywództwo. Nie prowadziłem ludzi ani nie pomagałem im postępować lepiej i stawać się lepszymi. Starałem się żyć w krainie szczęśliwości.

Aby wydobyć z ludzi to, co najlepsze, liderzy muszą wymagać od nich najlepszego. A ja zupełnie tego nie robiłem. Uświadomiłem to sobie i chciałbym móc powiedzieć, że szybko i łatwo przeszedłem od sprawiania ludziom radości do stawiania przed nimi wyzwań, ale tak nie było. Proces zmiany był u mnie bardzo powolny. Pragnienie bycia lubianym przez innych tkwiło we mnie bardzo głęboko i uważałem, że moimi najlepszymi dniami w przywództwie były te, w których ludzie mnie doceniali. Codziennie zabiegałem o akceptację, ale przekonałem się, że akceptacja to nie to samo, co dokonania przywódcze, więc przysiągłem sobie zmianę. Krok za krokiem starałem się odchodzić od tej idealistycznej wizji, jaką miałem jako młody lider, i starałem się stać się przywódcą, którego ludzie naprawdę potrzebowali, a nie tylko chcieli. Dokonałem przemiany przywództwa, przestając uszczęśliwiać ludzi i zaczynając stawiać przed nimi wyzwania.

*** Koniec fragmentu ***

Jeśli ten artykuł okazał się być dla ciebie przydatny, to będę wdzięczny za ocenę lub podzielenie się nim z innymi!