Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie, czyli jak radzić sobie z osobami, które są dużo starsze od ciebie? To pytanie zajmuje sporą grupę osób, ponieważ intuicyjnie może wydawać się, że jest coś nie tak. Osobiście wielu z moich przyjaciół, którzy kończyli studia inżynierii budowlanej, przyszło zmierzyć się z sytuacją, gdzie zaraz po studiach dowodzili brygadą majstrów i fachowców starszych od nich o nawet 30-40 lat.

Sytuacja, w której 25-latek zarządza 40-latkami, czy 35-letnia managerka ma zespół z przedziału 50+ zdarza się nierzadko, a jednak mimo wszystko wywołuje pewne poczucie dysonansu. Z czego to wynika i jak temu zaradzić? Jak młode osoby na stanowiskach kierowniczych mogą kierować osobami od siebie sporo starszymi i nie czuć przy tym dyskomfortu wydając im polecenia? Tego dowiecie się w dzisiejszym artykule!

Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie: Skąd wynika problem?

Pierwszym punktem, nad którym warto się zastanowić, jest przyczyna problemu. W jednym z pierwszych artykułów opisywałem trzy życiowe role: prywatną, ekspercką oraz organizacyjną. Tam też znajduje się odpowiedź na pytanie o przyczynę problemu. Wynika to z patrzenia na opisaną sytuację przez pryzmat prywatnej roli, w której hierarchia określana jest przez wiek. Rola prywatna jest najstarszą rolą i w związku z tym również najmocniej zakorzenioną w naszej świadomości. Tak zdefiniowana hierarchia jest bardzo trwała, wręcz niezmienna. Struktura ta jest nawet silniejsza niż śmierć. Jeśli ktoś miałby starszego brata, który umarł, to nie staje się przez to najstarszym synem. Tak mocno zdefiniowane są tutaj pozycje.

Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie: Jak uciec z prywatnej roli?

Skoro rola ta jest tak mocna i tak bardzo wpływa na postrzeganie przez nas świata, to jak z niej wyjść? Pomocne mogą okazać się tutaj dwa pytania. Oczywiście sporo osób starszych, szczególnie jeśli chodzi o stanowiska bardziej specjalistyczne ma świadomość tego, o czym zaraz wspomnę. Z moich obserwacji wynika, że im prostsze stanowisko, tym większe zagrożenie problematycznymi pracownikami, ale nie jest to żadna złota reguła, od której nie ma wyjątków. Procedura, którą za chwilę opiszę odnosi się do przypadków, gdy młody manager jest być może lekceważony czy nie brany na poważnie przez jakiegoś starszego pracownika. Ważne jest, aby przeprowadzić rozmowę w cztery oczy. Ma to za zadanie uchronić pracownika przez poczuciem, że jest publicznie ganiony, a jednocześnie umożliwić tobie lepsze dotarcie do niego z twoimi argumentami.

Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie: Pytanie numer 1

Pierwsze pytanie jakie należy zadać problematycznej osobie brzmi „Czy wszyscy pracujący w tej organizacji są członkami twojej rodziny?”. Pytanie zaskakujące, ale będzie ono wstępem do drugiego pytania i wywodu logicznego, który potrzebny jest do wyjaśnienia sytuacji. Przypadek firm rodzinnych omówię zaraz. Na 99% padnie odpowiedź „nie”. Gdyby ktoś próbował wymijająco stwierdzić, że firma jest jak jedna wielka rodzina, doprecyzuj, że chodzi tu o faktyczne więzy krwi. Zakładając, że uzyskasz już odpowiedź negatywną, możesz przejść do drugiego pytania.

Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie: Pytanie numer 2

„Czy otrzymuje Pan/Pani regularne, jasno zdefiniowane wynagrodzenie?”. Zakładam, być może zbyt optymistycznie, że każdy pracuje legalnie, na podstawie jakiejś umowy. Osoby zatrudniające na czarno, same są sobie winne, że nie mogą wykorzystać tego pytania. Na to pytanie powinna paść odpowiedź pozytywna. To brama do wywodu logicznego, który opiszę poniżej. Od technicznej strony lepiej jest wyłuskiwać informacje od pracownika, zamiast prawić kazanie. Tutaj jest ważne, że wiesz dokąd zmierzasz.

Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie: Wywód logiczny

Skoro ludzie w organizacji nie są twoją rodziną, a ty otrzymujesz regularne wynagrodzenie, to jest to znak, że nie jest Pan/Pani tutaj na zasadzie dobrowolności, tylko w związku z umową pomiędzy dwiema stronami, gdzie zobowiązał się Pan/Pani do przepracowania danej liczby godzin w miesiącu w zamian za wynagrodzenie. Druga część umowy – wynagrodzenie – została zachowana, w związku z czym chciałbym zwrócić uwagę na pierwszą część umowy – liczba godzin, w czasie której znajduje się Pan/Pani do dyspozycji firmy. W tym czasie firma ma możliwość wydawania poleceń, co należy zrobić z założeniem należytego wykonania obowiązków.

Jako, że sama „firma” nie mówi, to utworzyła stanowiska, które mają w jej imieniu działać. Ze stanowiskami jest to wyzwanie, że też nie mówią, więc trzeba obsadzić je ludźmi. W kontekście, w którym się spotykamy, nie rozmawiamy ja jako Marcin/Małgorzata/Adam i Pan/Pani jako Cezary/Zofia/Dawid, tylko stanowisko A i stanowisko B, połączone, czy nam się to podoba, czy nie, hierarchicznymi zależnościami. W takiej sytuacji jest ważne, żeby moje polecenia były wykonywane z należytą starannością. W innym przypadku jest to pogwałcenie umowy między stronami, które może w przypadku powtarzającego się problemu, skutkować pisemnym upomnieniem, a jeśli i to nie przynosi rezultatu, zakończeniem stosunku pracy.

Tekst sztywny niczym pisany przez urzędnika skarbówki, wiem, ale możesz dopasować go do swoich potrzeb. Ważne są następujące składniki – uświadomienie, że czas pracy to czas, jaki pracownik zgodził się dobrowolnie (w momencie podpisania umowy) przeznaczyć firmie w zamian za wynagrodzenie. Połączenie firma – stanowisko – polecenia oraz na koniec uświadomienie konsekwencji dalszych działań. Warto też wrzucić do rozmowy kwestię różnicy wieku, aby nie był to słoń na środku pokoju, którego każdy omija i udaje, że go nie ma.

Zarządzanie pracownikami starszymi od siebie: firmy rodzinne

W przypadku firm rodzinnych często granica między firmą, a rodziną jest bardzo mglista. W najlepszym wypadku można jasno rozgraniczać obowiązki firmowe z rodzinnymi, jednak życie nie jest proste i jeśli ktoś pokłóci się o spadek, to ciężko, żeby później pracował jak gdyby nigdy nic w biurze. Częstym motywem filmów o firmach rodzinnych jest przecież konflikt, gdy to nie najstarszy syn, lecz młodszy z rodzeństwa otrzymuję firmę do prowadzenia. Wynika to właśnie z braku jasnego rozgraniczenia dwóch obszarów życia. W dobrych czasach sprawia to, że ludzie są potencjalnie bardziej zaangażowani niż w przypadku „zwykłych” firm. W złych czasach, konflikty mogą być dalece bardziej wyniszczające niż normalnie. W spokojnych momentach należy inwestować czas w jasne rozgraniczenie tematów i oddzielenie ich od rodzinnych struktur.