Rozwój pracownika to w dzisiejszych czasach przymus, a nie przywilej. Jak to się dzieje? Jeszcze sto lat temu głównym problemem zarządzających było zmienienie rolników w pracowników przemysłowych. Chodziło o mechanizację pracy oraz przyzwyczajenie ludzi do wykonywania prostych czynności raz po raz, dzień po dniu, rok po roku. W dzisiejszym świecie trzeba uświadomić sobie dwa czynniki. Po pierwsze większość ludzi nie zajmuje się uprawą ziemi, a po drugie świat zmienia się tak szybko, że jedna osoba nie jest w stanie przetwarzać wszystkich informacji, opracowywać najlepszego rozwiązania i potem przekazywać go do zespołu. W związku z tym potrzeba ludzi, którzy nie boją się samodzielnie podejmować decyzji niezależnie od rangi stanowiska, na jakim się znajdują.

Dzisiaj znów przeniesiemy się na Podlasie, do dobrze znanej nam firmy (więcej informacji można znaleźć tutaj, tutaj i tutaj) by zobaczyć jak z rozwojem pracowników radzi sobie tamtejszy management.

Houston, mamy problem!

Stefan zajmujący się kontaktem z klientem otrzymał reklamację produktu z powodu słabej odporności na wodę. Z jednej strony reklamacja nie różniła się znacząco od innych jakie przychodziły do firmy, ale był to pierwszy raz kiedy jako powód podano problemy z wilgocią. Postanowił więc udać się do swojego szefa i spytać go co należy w tej sytuacji zrobić.

Model Davida Marquet’a

David Maquet, były kapitan amerykańskiej łodzi atomowej, opisał 7 szczebli jakie przechodzi pracownik, który rozwija się w stronę leadera, czyli osoby podejmującej samodzielne decyzje. Oryginalnie jego koncepcja nazywa się „Ladder of Leadership”, gdybyście chcieli dowiedzieć się o niej czegoś więcej. W pierwszej fazie pracownik oczekuje jasnych instrukcji co ma dokładnie zrobić. W dalszej części powoli oswaja się z problemem i analizuje jego przyczyny oraz możliwe rozwiązania, by później przynosić własne rekomendacje, a być może nawet tylko raportować jak dany problem został rozwiązany.

Wyzwania w prawdziwym życiu

Pamiętam z zajęć na bawarskim uniwersytecie jednego profesora, który powtarzał, że nic nie jest tak praktyczne jak dobra teoria. No cóż… tezie tej nie mogę odmówić odwagi 😊 Wracając jednak na Podlasie jesteśmy świadkami takiego oto dialogu:

Szef: Słucham Stefan, co mogę dla ciebie zrobić?
Stefan: Panie kierowniku, jest taki problem, że wpłynęła reklamacja mówiąca, że nasze produkty źle znoszą wilgoć. Chodzi o ten nowy model 6548, który wypuściliśmy w zeszłym kwartale.  

Zapada chwila ciszy, którą wykorzystamy do analizy sytuacji. Stefan dosyć dobrze przygotował się do opowiedzenia o problemie. Słucha się go nawet dość profesjonalnie, ponieważ wie, o który model dokładnie chodzi i kiedy został wypuszczony. Tym bardziej może dziwić, że Stefan jest na pierwszym szczebelku rozwoju- „powiedz mi co mam zrobić”. Nie przyniósł żadnego podejrzenia co do przyczyny problemu, nie wspominając już o propozycji rozwiązania. Przed naszym Stefanem jeszcze daleka droga, którą… musi przejść jego szef!

Odpowiedzialność za rozwój pracownika

Dobrze słyszeliście. Bo to szef zaprasza pracownika na kolejny szczebel rozwoju, gdzie nasz pracownik ma pole do popisu. Patrząc na systemu „push” i „pull” to z perspektywy szefa jest to „pull”. To szef musi ciągnąć pracownika do rozwoju, dając mu możliwości. Jak by to miało wyglądać? Przeanalizujmy dwa warianty. W pierwszym szef również zostaje na pierwszym poziomie drabiny, a w drugim świadomie zaprasza pracownika do rozwoju.

Wariant I:

Szef: Dobra Stefan, idź do Władysława i powiedz mu, żeby
sprawdził moduł drugi, czy tam przypadkiem lakier nie złapał powietrza i przez to jest później nieszczelny. Jeśli to nie to, to przyjdź do mnie i powiedz, że problem jest dalej nierozwiązany.
Stefan: Jasne szefie, już lecę! 

Wariant II:

Szef: A powiedz mi Stefan, według ciebie co może być przyczyną tych problemów z wodą?
Stefan: Nie mam pojęcia. Pan jest szefem to powinien Pan wiedzieć. 
Szef: A powiedz mi tylko, jaki etap produkcji mógłby mieć coś wspólnego z wodą, wilgocią? 
Stefan: W module drugim lakierujemy części lakierem wodoodpornym.
Inne moduły nie mają nic wspólnego z wodą. 

Cut!

Na podstawie tych dwóch wariantów możemy rozpoznać zasadniczą różnicę podejścia szefa do szukania rozwiązania. W pierwszym scenariuszu szef podaje na tacy krok po kroku przepis na rozwiązanie problemu. W drugim wariancie wchodzi w dialog z pracownikiem poprzez zadawanie odpowiednich pytań, aby naprowadzić go na możliwe rozwiązanie. Oczywiście droga do kompletnego rozwiązania w tym jednym przypadku jest dużo dłuższa niż bezpośrednie oddelegowanie konkretnych kroków do zrobienia, ale w długim okresie nakład ten zwraca się wielokrotnie.

Druga kwestia, na którą warto zwrócić uwagę to opór naszego Stefana przed samodzielnym  myśleniem. Trzeba sobie jasno powiedzieć, że część pracowników nieprzyzwyczajona do większej odpowiedzialności wybierze najłatwiejszą opcję pt. „powiedz mi co mam zrobić”. Trzeba być na to przygotowanym i poprzez odpowiednie zadawanie pytań (tutaj pisałem na ten temat) złamać ten instynktowny opór.

Im wyżej w drabince tym lepiej?

Można więc odnieść wrażenie, że im wyżej w naszej drabinie tym lepiej. Być może zaskoczę część z was, ale w zależności od specyfiki organizacji, może być tak, że kroki 6 i 7 to już za dużo. Wyobraźcie sobie wojsko, gdzie jakiś major po przeprowadzeniu bombardowania informuje swojego przełożonego, że zbombardował wioskę, ponieważ był to właściwy manewr taktyczny z jego perspektywy. Innym przykładem może być szpital, gdzie lekarz bez specjalizacji nie przeprowadza operacji według własnego uznania. W związku z tym można kierować się generalną zasadą, że rozwój do piątego kroku „Co zamierzasz zrobić?” jest pozytywny w każdej organizacji, ponieważ w dalszym ciągu pozostawia pełną kontrolę w rękach szefa. Pracownik melduje się przed wykonaniem zadania, a nie po fakcie. Kolejne dwa kroki to coś co mocno zależy od charakteru stanowiska i organizacji, przez co nie zawsze jest widziane pozytywnie.

W jakich sytuacjach trzeba wrócić do pierwszej fazy?

Jest jeszcze jeden aspekt, na który chciałbym zwrócić waszą uwagę. Otóż są sytuacje, w których nie ma czasu na mentalny ping pong pomiędzy stronami. Jak jest pożar to lecisz go gasić, a nie pytasz pracownika jaka gaśnica sprawdziłaby się najlepiej w tej sytuacji. W czasie nagłych problemów o dużym znaczeniu, musisz działać, a nie dyskutować.

A wy jak rozwijacie swoich pracowników? Ktoś z was miał okazję czytać książkę Davida Turn The Ship Around!? Dajcie mi znać w waszych komentarzach.