Czy feedback jest bez sensu? Takie pytanie wydawałoby się nie ma prawa paść na stronie poświęconej zarządzaniu. Wszak wszystkie świadome organizacje chcą wprowadzać u siebie otwartą kulturę feedbacku. Każda appka na telefonie regularnie prosi o ocenę, by móc ją ulepszać, a ludzie przekonywani są o zaletach poszerzania swojego obszaru świadomości w oknie Johari (koncepcję tutaj dobrze wytłumaczyli autorzy strony rośnij w siłę). Czy w takim razie jest w ogóle możliwe, że cała ta otoczka jest bez sensu? Czy dobry manager może sobie pozwolić na takie stwierdzenie?

W każdej rozmowie o informacji zwrotnej istnieją dwie strony: dająca i otrzymująca feedback. W czasie dyskusji te role mogą się dynamicznie odwracać i nie zawsze to manager jest dającym feedback, jednak podstawowa zależność jest zachowana. Trzeba mieć świadomość, że osoba dająca informację zwrotną ma w tym swój cel. Może to być cel altruistyczny np. pomoc w wyjściu z trudnej sytuacji poprzez zwrócenie uwagi na błędy, które do niej prowadzą lub cel bardziej przyziemny np. otrzymanie dokumentów lepszej jakości w przyszłości.

Jedna rzecz to „strzelić w kogoś feedbackiem”, ale prawdziwy sukces odnosisz dopiero, kiedy osoba obdarowana twoją informacją zwrotną zacznie jej używać w codziennym życiu. I tutaj powstaje pewien punkt przełamania, ponieważ okazuje się, że o ostatecznej skuteczności feedbacku nie decyduje dający, ale otrzymujący feedback. A ten ma do dyspozycji cały arsenał obronny, który pozwoli mu na niedopuszczenie twoich słów do swojej świadomości.

Aby móc lepiej zrozumieć sytuację przenieśmy się na chwilę do podlaskiej firmy Exportex, gdzie pani Katarzyna (bliżej można ją poznać tutaj) czeka na pierwszą rozmowę ze swoim nowym szefem. Postanowił on wprowadzić kilka zmian w dotychczasowych metodach pracy.

Koncepcja własnej osoby

Pierwszym ważnym przystankiem jest koncepcja własnej osoby, czyli jak widzisz sam siebie. Jeżeli widzisz siebie jako efektywną i zdecydowaną osobę zawsze gotową do działania to jest to twoja ocena, która nie musi odpowiadać rzeczywistości, ale jesteś w pełni przekonany o jej poprawności. Pani Kasia uważa się za osobę bardzo analityczną, wiedzącą i widzącą więcej niż inni. Poczucie to przez wiele lat było pielęgnowane najpierw przez jej rodziców, a później innych współpracowników, którzy podziwiali jej dokładność. Ma poczucie, że wiele już wypróbowała i znalazła optymalne sposoby na wszystkie problemy. Jedyną słabość do jakiej jest w stanie się przyznać jest słabość do czekolady. Za swoją największą cnotę uważa bazowanie na doświadczeniach i podążanie wyłącznie sprawdzonymi ścieżkami.

Koncepcja własnej osoby może być pierwszą ważną barierą, która skutecznie będzie blokować feedback. Wspominałem już, że to co o sobie myślisz może nie pasować w 100% do tego, co myślą o tobie inni i do tego jak naprawdę jest. Jeżeli otrzymany feedback nie współgra z tym co sam widzisz oznacza to dla ciebie zmianę, a każda zmiana wywołuje w pierwszym momencie opór. W artykule „Czy każda zmiana to dobra zmiana?” przedstawiłem ten wykres przebiegu zmiany:

Wyobraź sobie teraz, że im niżej ta linia idzie, tym mocniejszy opór przed zmianą. W pierwszym momencie, kiedy pracownik usłyszy coś, czego się nie spodziewał i oceni informację negatywnie jako krytykę to będzie to dla niego zmiana, która chce zakłócić jego własną opinię o tym jaki jest. Taka zmiana zostanie przez niego bezpośrednio zidentyfikowana jako intruz.

Szef Katarzyny poinformował ją, że na tle zespołu stosunkowo słabo radzi sobie z dostosowaniem się do nowych, bardziej elastycznych procedur, które dają więcej miejsca na kreatywność, ale jednocześnie wymagają wzięcia większej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Być może domyślasz się, że podświadomość Katarzyny rozpoznała taką informację zwrotną jako intruza.

Strzał adrenaliny i beast mode

Natura potrzebowała dziesiątek tysięcy lat aby pozbyć się ogona z naszych ciał, a i tak została nam jeszcze kość ogonowa. Tymczasem ludzie w przeciągu 300 lat zdołali przejść transformację z palenia na stosie czarownic do bezkofeinowego latte. Niestety nasz mózg nie rozwija się tak szybko, jak otaczająca nas technologia, dlatego nie potrafi odróżnić zagrożenia atakiem niedźwiedzia od krytyki. W obu przypadkach uruchamiane są te same mechanizmy obronne, polegające na strzale adrenaliny. Wszystkie „niepotrzebne” funkcje mózgowe są wyłączane i ciało jest przygotowywane na ucieczkę lub atak. Kiedy emocje wezmą górę żadne logiczne argumenty nie są w stanie dotrzeć do twojego rozmówcy, następuje aktywacja „beast mode” i działa on na podstawie tych samych instynktów co inne zwierzęta.

Jak działa cały system opisywałem w artykule „Walka czy ucieczka”.

Analiza transakcyjna i dziecięce „ja”

W analizie transakcyjnej mówi się o trzech tożsamościach jakie posiada człowiek- ja jako dziecko, rodzic i dorosły człowiek. Nasz rozmówca również posiada te trzy osobowości i tak może dojść do rozmowy np. dwóch dorosłych, ale również „dziecka z rodzicem”.

W czasie feedbacku możliwe jest, że szef wyraził swoją opinię z perspektywy krytycznego rodzica i wepchnął tym samym panią Kasię w rolę karconego dziecka. Tutaj były możliwe dwie reakcje: posłuszeństwo i skrucha lub dziecięcy bunt przeciwko narzucanym zasadom. Katarzyna w związku z irytacją wywołaną przez słowa szefa postawiła na drugą opcję i wypowiedziała dosyć charakterystyczne słowa „Dobrze, skoro jestem za mało elastyczna w procesach, to w ogóle nie będę trzymać się procedur. Będzie Pan miał to co chce- pełną elastyczność i zobaczymy jak to będzie funkcjonować”. Taka groźba przejścia z jednego stanu nierównowagi (brak elastyczności) do drugiego ekstremum (brak jakiejkolwiek struktury) ma również na celu sprowokowanie szefa do wycofania się ze swoich żądań.

Blokada „tak, ale…”

Szef pani Kasi chcąc wytłumaczyć jej na konkretnym przykładzie swój punkt widzenia opisał sytuację, w której Katarzyna wykazała się wspomnianym brakiem elastyczności i w efekcie podniosła znacząco koszty transakcji. Jeśli myślałeś, że Katarzyna wyczerpała swoje instrumenty obronne to muszę cię rozczarować. Miała w kieszeni magiczną gumkę do mazania, czyli zdanie zaczynające się od „tak, ale…”. Z jednej strony przyznała na jedną milisekundę rację swojemu szefowi, bo taka sytuacja faktycznie miała miejsce. Jednocześnie poprzez słowo „ale” wymazała cały jego przekaz i zastąpiła go swoim.

Tak, ale sytuacja była skomplikowana, przez przypadek trafiła na moje biurko, nikt mi nie powiedział co robić itd. Liczba wymówek może być nieskończona, ale mają one jedną cechę wspólną, a mianowicie pozwalają na odsunięcie odpowiedzialności za to co się stało od siebie i zwalenie jej na „przekorny los” jak śpiewał Zenek Martyniuk 😉. Cała seria zdarzeń, na które nie miała wpływu doprowadziła do przytoczonej sytuacji. Możesz się zastanawiać kogo Katarzyna chce tak naprawdę przekonać. Odpowiedź na to pytanie brzmi- siebie, żeby zachować wewnętrzną spójność ze swoim wyobrażeniem siebie.

Dyskredytacja rozmówcy

Rozmowa dobiegła końca, ale nie był to koniec dla Katarzyny. W dalszym ciągu była oburzona słowami szefa, który zarzucił jej brak elastyczności. W celu obrony swojej wewnętrznej spójności wykorzystała ostatnią technikę, o której dzisiaj wspomnę. Tą techniką jest dyskredytacja rozmówcy, bo przecież feedback od szefa, który się nie zna jest mniej bolesny niż od kogoś kogo szanujemy. Uznając, że to szef jest głupi, krótkowzroczny i zadufany w sobie, sprawia, że również jego słowa nie mają dużej wartości. Czy więc powinna się nimi przejmować? Absolutnie nie!

Czy feedback może mieć sens?

Jak sam widzisz, ludzie posiadają cały szereg różnych mechanizmów obronnych, które potrafią skutecznie zablokować jakąkolwiek informację zwrotną. W takim razie powstaje pytanie „czy feedback ma w ogóle sens, skoro może być tak łatwo zablokowany?”. Odpowiedź nie jest łatwa, ponieważ kultura otwartego feedbacku wymaga przygotowania wszystkich członków organizacji do dawania i brania informacji zwrotnej. Dopiero odpowiednio przygotowani ludzie będą w stanie uwolnić moc jaka płynie z lepszego poznania swoich mocnych i słabych stron. Wysiłek polega na kładzeniu równomiernego nacisku na aktywnym dawaniu jak i pasywnym przyjmowaniu informacji zwrotnej (o czym pisałem już tutaj). W przeciwnym wypadku ludzie są wyposażeni w odpowiednie mechanizmy, które są w stanie skutecznie odeprzeć wszelkie próby zmian i zniweczyć plany stworzenia szybko uczącej się organizacji. W pewnym stopniu sukces zależy również od formy w jakiej przekazany jest feedback, ale to już materiał na osobny artykuł.

Jakie są twoje doświadczenia z przekazywaniem informacji zwrotnej? Zaobserwowałeś którąś z reakcji u swoich rozmówców? Daj mi znać w komentarzu!